本当に使える「求める人物像」の定め方

新卒採用において多くの企業では採用戦略の中で「求める人物像」などの人材要件を定めている企業も多いと思います。

 「求める人物像」を定める目的は様々です。 リクナビや採用サイトのコンテンツを作成する際にターゲットとなる読者像として用いたり、適性検査や面接での選考基準作りの前提としたり、そういう人材がどのような就職活動を行うのか考えることで採用戦略全体の設計を考えるベースにしたりなどです。 

今回は「求める人物像」を定めるにあたってどういうアプローチで定めればいいのか、またどういう点に注意していけばいいのかについてお話ししたいと思います。

1. 「求める人物像」のアプローチは2つ

「求める人物像」の策定を行うには「演繹的アプローチ」と「帰納的アプローチ」の2つのアプローチ方法があります。

 「演繹的アプローチ」とは、自社の事業や組織の分析から「求める人物像」を演繹的に導き出す方法です。 自社が社会に適切な価値を提供できるように事業の方向性を決め、その戦略を実現できるような組織の構造やシステムを作り、その中で必要な業務を適切に遂行するのに全体に共通して必要な能力や性格、志向を推定し、そこから「求める人物像」を設定するわけです。

 一方で、「帰納的アプローチ」では、「現在の」自社で成果をあげている人材を研究し、その人が持っている能力や性格、志向を抽出し、求める人物像を導き出す方法です。会社で業績をあげているハイパフォーマーにインタビューや適性検査、アンケートなどを実施して情報収集したり、経営者やマネージャーなどの管理職層に、客観的に彼らの成果を生み出す要因をヒアリングしたりして、必要な要素を導き出します。

<演繹的アプローチと帰納的アプローチ>

「演繹的アプローチ」と「帰納的アプローチ」はそれぞれ上の図のような特徴やメリット、デメリットがあります。これらを補い合う為にも双方から「求める人物像」を検討し、2つの「求める人物像」の間にあるギャップを、バランスを考えてすり合わせていくことが必要となります。 

 「演繹的アプローチ」から作られた人物像は事業や仕事を遂行する為に必要な「あるべき姿」ですが、あくまでも推定された理想像であり、現実の制約条件などを全て反映できているわけではありません。現実的ではない、実現不可能な(または労働市場には滅多に存在しない)ものになるかもしれません。

 一方で、「帰納的アプローチ」から作られた人物像は、自社内にある現実のモデルであり、現時点での紛れもない事実です。しかし、このモデルが有効なのは、ある特殊な環境や特定の個人でのみ成り立つものかもしれません。 また、現時点では最も成果を上げていても、もっと高い成果を上げる人物像も存在するかもしれません。

 一般論にはなりますが、現在の自社の事業環境が安定している場合、現在のハイパフォーマーから抽出した帰納的アプローチが有力で、事業環境が変化しており、近い将来現在とは異なる人材が必要となりそうな状況であれば

演繹的アプローチが有力です。特に近い将来、これまでと異なる人材が必要になりそうであれば演繹的アプローチを重視した方がいいでしょう。ただし、どちらを選んでも、もう一方のアプローチとのバランスを取る必要はあります。つまり、2つのアプローチから導き出した求める人物像をすり合わせるのです。

2.「求める人物像」策定の注意点

双方のアプローチにおいて、「求める人物像」に含まれる人物の特性の要素を決定する際に、念頭に置いておかなければいけないのは、「要素」をできるだけ最小限に絞ることです。 あれも必要、これも必要と、不必要に要素を沢山入れ込んだ人物像を作ってはいけません。 何故でしょうか、これにはいくつかの理由があります。

 すべてを兼ね備えた人物など世の中には存在しません。沢山の要素を満たす人物を採用対象としてしまうと、対象者がどんどんと限定され、採用の自由度を非常に狭めてしまいます。また、変化の激しい現在では、要件はすぐに陳腐化します。 そうすると、限定された少ない対象者の中から相対的に優秀な人物を選ぶしかないということになります。 「すそ野が広ければ山が高い」と言いますが、少ない人の中からでは、必要な数の優秀な方を採用できない可能性が生じてしまいます。

その為、「求める人物像」の設定にあたっては、人物特性の必要要件をある程度絞り込む必要があります。 

 能力や性格、志向などの人物特性には、入社後の「育成が難しい先天的要素」と、入社後に仕事や研修などを通じて「育成可能な後天的要素」があります。後者は、採用時の要件としない方が良いでしょう。入社の後育成が難しい先天的要素を兼ね備えた人材は引く手あまたで、多くの競合企業と採り合いになります。こうした先天的な要素を意識しておくことも、採用の競争に打ち勝つ上では非常に重要です。

また、特に新卒採用などのポテンシャル採用においては、まだ成長途中の荒削りな人材が多いです。ある種の能力は非常に高い一方で、ある能力は劣り、様々な人物特性をバランスよく兼ね備えた人材など稀なのです。採用時に多くの人物特性を求めてしまうと、採用できるのが、小さくまとまった人材ばかりになってしまいます。

 現在のような事業環境の変化が激しい時代には、ある時策定した人材要件がすぐに陳腐化してしまいます。その為、組織内に人材の多様性が必要となるのです。

同時に沢山の要件を採用する人材に要求してしまえば、同質性の高い組織となっていくことは当たり前です。しかし、その要件のセットは次の時代にもすべて必要かどうかはわかりません。

 

このような理由から、「求める人材像」の必要条件は、吟味を重ねた上で、優先順位を考えて、できるだけ少なく絞った方がよいわけです。

3. 「求める人物像」を更にみずみずしくする

 ここまでくれば、「求める人物像」の策定まではあと一歩です。 しかし、残念ながら多くの企業ではこれまでの段階、「抽象的な要素の列挙」で終えてしまっています。

 例えば、「当社の求める人材像は、当事者意識が強く、地頭がよく、コミュニケーション能力が高い人材です」といった具合です。

しかし、こうした表現で人物像を描写しても、採用現場では「まったく役に立ちません」。

何故ならば、抽象的な表現はあまりにも日常的に用いられる為、人によって解釈が異なるからです。一つの表現がいくつもの意味で使われる為、表現から想定する内容が採用担当者の間で変わってしまうのです。

例えば、上の例でも述べた「地頭(じあたま)」と言う良く使われる言葉を考えてみます。

○ある人はこの言葉を「空気や相手の気持ちを読める」「曖昧な状況から本質を抜き出せる」といった「具体的なものを抽象化できる」という意味で使っています。

○ある人は「論理的思考能力」「論理操作を行ってある前提から別の結論を導ける」「筋道を立てて分かりやすく物事を説明できる」といった「抽象的な概念の論理操作ができる」という意味で使っています。

○ある人は、「あるコンセプトをうまい比喩などを使ってわかりやすく表現する」「伝えたいメッセージを適切な語彙で表現できる」といった「抽象的な概念を具体的なもので表現できる」という意味で使っています。

 

このように、抽象度の高い言葉で人材を表現するだけでは、見る人によって考えていることが違う場合があるのです。これでは、面接官の選考基準がすり合うはずがありません。

 

抽象的な表現が役に立ちにくいもう一つの理由は人物の全体像をイメージできないことです。採用チーム全員が「みずみずしい人物像」をイメージできなければ、候補者の比較対象として利用できません。

これは、生身の人間と抽象的な概念を比較できないからです。「チャレンジ精神がある」といってもイチローなのか本田圭佑なのかによって意味もニュアンスも大幅に異なります。

同様に「リーダーシップがある」と言っても、「サラリーマン金太郎」と「島耕作」ではイメージするものも異なるでしょう。

「この人はあの人と似ているな」、「この人はあの人よりもすごいな」と思う時、人は具体的な人物像と比較しているのです。

その為、マーケティングの世界において商品開発などで行われているようなペルソナ(名前や住所、年齢、性格、趣味、ライフスタイルに至るまでプロフィールを細かく定めた架空の顧客の人物像)のようなものを作ってみると良いでしょう。

 

その為には、自社の「求める人物像」が「どこで何をしているか」「こんなときには何をするのか」「自社に対してどのようなイメージを持っているのか」「このような情報を提供すると何を感じるのか」などのイメージを、人事担当者、面接担当者間で共有する必要があります。

何故ならこれにより、「求める人物像」の要件の意味やニュアンスがすり合わせることができるからです。

この選考基準の目線が揃えば、採用広報コンテンツの表現なども適切になるでしょう。

 もちろん、ペルソナを作ったからといって、その人とまったく同じ人を求める必要はありません。ペルソナの具体的な描写に引きずられすぎるのも危険です。そうではなく、ペルソナを作る過程で、採用チームのメンバー全員の頭にあるイメージをすり合わせることに意味があるのです。

 

4.まとめ

いかがでしたでしょうか。

 今回は採用戦略設計における「求める人物像」の策定についてお話しました。

人物像を定めるにあたり、採用チームや時には経営層とも議論を重ねるシーンが出てくると思います。 もしかしたら、それ相応の時間がかかるかもしれません。

ですが、採用に関わる人員のイメージを共有し、自社が本当に「求めている」人材を採用する為にも、是非議論を重ね、採用活動に活かして頂ければ幸いです。

参考文献

・「求める人材像:要件は最小限に」採用成功ナビ新卒

https://saiyou-knowhow.recruit.co.jp/knowhow/point01-05

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曽和利光

曽和利光

【経歴】 株式会社 人材研究所代表取締役社長。 1971年、愛知県豊田市出身。灘高等学校を経て1990年に京都大学教育学部に入学、1995年に同学部教育心理学科を卒業。 株式会社リクルートで人事採用部門を担当、最終的にはゼネラルマネージャーとして活動したのち、株式会社オープンハウス、ライフネット生命保険株式会社など多種の業界で人事を担当。 「組織」や「人事」と「心理学」をクロスさせた独特の手法が特徴とされる。 2011年に株式会社 人材研究所を設立、代表取締役社長に就任。 企業の人事部(採用する側)への指南を行うと同時に、これまで2万人を越える就職希望者の面接を行った経験から、新卒および中途採用の就職活動者(採用される側)への活動指南を各種メディアのコラムなどで展開する。

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