人事評価の項目を作成する時に考慮すべき3つのポイント

多くの企業で人材育成や報酬を決める手段として運用されている人事評価。

色々なことに直結する人事評価の仕組み作りにおいて、どのような項目を用意すべきか悩まれる人事担当者の方も多いのではないでしょうか。

 そこで今回は、人事評価の項目を作成する際に、どのようなポイントを見れば良いのかを3つに絞ってご紹介します。

1.人事評価の基準とは何か

まず一般的に人事評価制度における評価基準は「業績評価」・「能力評価」・「情意評価」この3つに分類されます。一つひとつ見ていきましょう。

 

  • 業績評価

「年度の目標設定に対し、どの程度達成できたか」という一定期間の目的達成度や、成果・業績を評価する項目です。

  • 能力評価

従業員それぞれの職能要件に照らしながら、達成した業務の難易度や対応力、業務に関連する資格の取得などが評価の対象になります。職務を通じて身につけた能力・知識などを評価する項目です。

  • 情意(態度)評価

業務・職務に対する行動や態度を評価する項目です。遅刻や早退などの勤怠だけでなく、職場における規律性や協調性、業務を遂行する際における行動(意欲)なども評価の対象となります。

このように成果や業績をもとにした「業績評価」、知識や能力をもとにした「能力評価」、行動や態度をもとにした「情意評価」の3方向で評価を行い、これらを総合して最終的な評価を下し、査定に反映させています。

2.評価項目を作るうえで必要な3つの要素

 人事評価の項目を設定するうえで、決めなければいけないことがあります。それは「何をどのように誰が評価するのか」という視点です。

 

  • 何を評価するのか
  • どのように評価するのか
  • 誰が評価するのか

2-1. 何を評価するのか

 先ほどは人事評価の基準となる3分類(業績・能力・情意)をご紹介しました。さらにここから6種類に細かく分けて、「会社は何を評価しお金を支払うか」という視点で見ていきます。

 

・生活

2駅以内に住んでいたら家賃補助何万円をもらえるというように、「生活面」を評価します。一定の生活水準を保障することで社員が安心して仕事に取り組んでもらえるような環境を作ることができます。他にも「年齢・家族構成・勤務地・雇用形態」などがあります。

 

・役割

担当をしている業務の難易度・重要度を評価します。高い役職を求める傾向が強くない人はあまり評価されないというデメリットもありますが、定量的に評価をすることができるため、現場では使われることが多いです。

 

・能力

専門スキル・ベーシックスキル・知的基礎能力を評価します。社員の勉強に対しての意欲を高めることができる一方で、能力の多くが定性的で判断が難しいという難点があります。

 

・行動

プロセス指標(KPI)の達成度合い、プロセス行動の遂行度合い、労働時間を評価します。社員が行動することで仕事の成果が上がるため、行動を評価することで自律的な行動を引き出せます。しかし労働時間だけ増やせばその分評価されるので、ダラダラと残業し、生産性の向上に繋がらない可能性もあります。

 

・成果

業務目標の達成度合いを評価します。定量的で分かりやすい指標ではありますが、同じ行動をとっていても、たまたま運よく目標を達成できた人と不運にも達成まで叶わなかった人が出てしまい環境要因に依存しやすいという問題点もあります。

 

・功績

勤続年数や過去の功績を評価します。そうすることで、長期的に会社に貢献したいと思ってもらうことができます。しかし過去の貢献度合い高かったものの、現在はローパフォーマー化している人の給料を高い状態で維持させてしまう危険性もあります。

 

 以上のように「何を評価するか」についても業務に直接関係するもの/しないもの、長期的なもの/短期的なもの、本人の努力に左右されるもの/されないものなどの違いがあります。ここで重要なのは、人事担当者は社員を多面的に見ること、そして納得感を持ってもらえるような働きかけをすることです。その結果、社員の働きやすさの向上に繋がるのではないでしょうか。

2-2. どのように評価をするのか

 次に評価を考えなければいけないのは、相対評価にすべきか、もしくは絶対評価にすべきかという観点になります。ここでは「相対評価」「絶対評価」2つの評価の仕方のメリット・デメリットをご紹介します。

 

①絶対評価のメリット・デメリット

 絶対評価のメリットは何といっても「分かりやすい」という点です。はじめに設定した目標の達成度がそのまま評価となりますので、誰がどう見ても評価に繋がるので分かりやすいです。

一方で絶対評価のデメリットは高い評価を即報酬に結びつけると、報酬総額が上がりすぎる場合がある点です。報酬原資に限りがあるにも関わらず、高い評価の人が続出すると、その分の報酬を支払わなければいけません。さらに昨今のような景気の変動が大きい社会では、絶対評価で評価と報酬制度を固めていくと、人件費がかさんでしまうという危険性があります。

 

②相対評価のメリット・デメリット

 相対評価のメリットは、報酬の分配をしやすくさせる点やフェアな評価に繋がるという点です。絶対評価とは異なり、一定の母集団の中から報酬を分配をするということになるので、人件費がかさんでしまうという心配はあまりありません。また最終的な報酬を決める際には、一定の母集団内で比較検討するプロセスがあるため、よりフェアな評価になりやすいというメリットもあります。

 

 一方で、たとえ目標を達成していたとしても、他者との相対比較で、もっと優れた人がいれば、評価が低くなってしまい納得感が得られにくいというデメリットもあります。例えばとある数値目標を達成した場合、昨年であればA評価であったが、今年は他にもより優れた人がいた場合、同じ数値目標を達成しても他の人との相対比較によってB評価になってしまうという可能性もあります。このように納得感を担保することが難しい場合もあるのです。

 どちらの評価をとってもメリットとデメリットがあり、一方の評価の仕方が優れていると一概には判断できないということをご理解していただけたのではないかと思います。大切なのは、それぞれの特徴やメリット・デメリットを理解したうえで使い分けることなのです。

3.  まとめ

いかがでしたでしょうか。今回は人事評価の基準とは何か、人事評価の項目を決めるうえで考えなければいけない「何をどのように誰が評価するのか」という視点をお伝えしてきました。

 

今回ご紹介した様々な情報を踏まえ、自社の評価基準の項目を見直す機会にしていただければと思います。

参考資料

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曽和利光

曽和利光

【経歴】 株式会社 人材研究所代表取締役社長。 1971年、愛知県豊田市出身。灘高等学校を経て1990年に京都大学教育学部に入学、1995年に同学部教育心理学科を卒業。 株式会社リクルートで人事採用部門を担当、最終的にはゼネラルマネージャーとして活動したのち、株式会社オープンハウス、ライフネット生命保険株式会社など多種の業界で人事を担当。 「組織」や「人事」と「心理学」をクロスさせた独特の手法が特徴とされる。 2011年に株式会社 人材研究所を設立、代表取締役社長に就任。 企業の人事部(採用する側)への指南を行うと同時に、これまで2万人を越える就職希望者の面接を行った経験から、新卒および中途採用の就職活動者(採用される側)への活動指南を各種メディアのコラムなどで展開する。

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